万达广场的服务管理是一门很深的学问，总结其核心纲领主要有三个方面。
第一，通过合理的招商管理来规划广场业态。
王健林说过，万达广场的一个特点是次主力店和主力店的比重较大，占到50%以上，比如百货、电影城、餐饮、超市以及电子游戏等。在众多主力店之中，万达广场在招商时不仅要考虑主力店的品牌优势，还十分注意非零售的比重。王健林认为，万达任何一个广场都力争将非零售比重提高到50%以上，这样能够合理地进行业态搭配，发挥每一个门店的自有优势。
对比同行可知，很多购物中心的招商部门和商业运营部门对广场的业态管理缺乏条理性，导致大量的业态同质化，比如服装和珠宝，难以实现一站式服务的特点。尽管这些门店会交纳高额的租金，却需要两三年的时间才能火爆，增长速度十分缓慢，这正是万达极力避免的情况。
万达的业态管理并非一朝一夕完成的，而是通过多年来对万达广场的调整总结出了“黄金律”，因此，万达目前的业态管理思路是重视文化和餐饮娱乐的比重。
第二，重视商户的盈利状况。
万达曾经提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三个项目内容（品质、安全和服务）。万达在提出这个口号时，有很多人表示不理解，王健林称，只要将服务做好，依据广场的调整比率就能判断出是否成功—如果很少进行调整，每个人都能活得很好，就意味着成功。为了佐证王健林的观点，万达特别做了调查，比如在万达广场，每平方米的绩效都是外面店面的两倍以上，万达自己运营的三个品牌的收入是外面店面的三倍以上。